Nací ingeniero y introvertido. El resto es bastante predecible.
Cuando tenía tres años me obsesioné con los rompecabezas. A las cinco, Lego. Le mostré a mi mamá todo lo que había construido y ella me dio una serie de comentarios deliciosamente positivos y no objetivos. No necesitaba rompecabezas completos ni modelos de Lego. Le habría encantado todo lo que construí.
A las once, estaba escribiendo videojuegos en mi Amstrad CPC-464. A los quince años, mi mejor amigo Eddie y yo, un niño inglés que vive en Kansas y un japonés (y sin duda los más nerds de nuestra secundaria), pasábamos gran parte de nuestro tiempo construyendo y jugando.
Solo teníamos dos clientes, nosotros mismos, e iteramos de acuerdo con nuestros deseos colectivos. Hizo que los juegos fueran mejores y que la experiencia de construirlos fuera más divertida.
Lecciones de inicio: Mantenga a su cliente cerca
Quince años después me incorporé a una empresa de almacenamiento de datos llamada Isilon. Dirigí el equipo de rendimiento y conseguí el trabajo de convertir uno de los sistemas de almacenamiento más lentos del mundo en algo de lo que nuestros clientes potenciales no se rieran.
Trabaje con equipos pequeños y mantenga a sus clientes cerca.
Una vez que hablé por teléfono con un cliente y le dije "¿puede contarme sobre el problema que tiene?", A lo que el cliente respondió "vamos a aclarar esto ... este es un problema que tiene".
De todos modos, Isilon tuvo ciclos de lanzamiento de 12-mes, una gran cantidad de clientes potenciales difusos con diferentes necesidades, y un equipo de cincuenta ingenieros que trabajan en pequeñas porciones de funcionalidad. Este debería haber sido el trabajo menos satisfactorio de todos.
Pero mis clientes fueron fantásticos. Medimos el rendimiento del sistema con aproximadamente cinco métricas, y en algún momento decidimos que esos eran nuestros cinco clientes. ¡Nos dieron su opinión sobre cada cambio de código en 60 segundos! La retroalimentación fue despiadada, objetiva, impersonal y, afortunadamente para nosotros, se correlacionó directamente con el éxito de nuestra empresa. Estas métricas eran clientes perfectos para introvertidos. Nos pusimos los auriculares, entramos en nuestro ritmo y tocamos.
Lecciones de inicio: es mejor ser un fundador que escucha que un fundador visionario
Entonces, tal vez no sea una sorpresa, dada esta experiencia de vida, que cuando comencé mi primera startup, Big Crunch, en 2008, no sabía cómo averiguar qué construir. Todavía no había un Lean Startup, ni un Manual del propietario de Startup. Cuatro Pasos para la Epifanía se escribió en 2005, pero si lo hubiera sabido, habría sido demasiado terco para leerlo. En este punto, mi idea de cómo se construyeron los grandes productos se basó en la mística hollywoodense del visionario fundador, una viciosa fantasía narcisista que dice algo como esto:
- Todo el mundo fuera de ti es una distracción potencial y probablemente un idiota.
- La tecnología es la madre de la invención. Entender la tecnología.
- Si Henry Ford hubiera preguntado a la gente qué es lo que querían, hubieran dicho un caballo más rápido.
- Usted sabe lo que necesita el mercado, por lo que las interacciones con los clientes son superfluas.
Para mí, introvertida por naturaleza, esta mística fue conveniente, porque me dio una razón para evitar hablar con personas que no conocía.
Creo que reuní el coraje para hablar con unas diez personas durante el período de tres o cuatro meses, en busca de la confirmación de que lo que quería construir, un hipervisor de escalamiento, era necesario. Después de acumular un mínimo de evidencia, comencé a hablar con los inversores para obtener una respuesta bastante tibia (tal vez incluso para 2008) y, después de un tiempo de desvío, pasé a algo diferente.
Lecciones de inicio: El cliente es tu campo magnético.
Ese algo diferente, Corensic, ya estaba financiado, pero carecía de una definición de lo que era. Ese trabajo recayó en mí. Teníamos dos limitaciones: 1) construir lo mejor que pudimos por $ 1.5 millones y 2) usar la tecnología en torno a la cual se fundó la empresa. Los clientes no aparecieron en este conjunto de restricciones y terminaron siendo restringidos por completo.
Las personas en matrimonios infelices son grandes actores. Las empresas emergentes son matrimonios. La experiencia de inicio aparentemente feliz e internamente disfuncional de Corensic duró hasta que Tom Button, nuestro útil y sabio asesor, nos sentó y nos dijo que leiéramos "Cuatro pasos". Al leer, tuve el predecible momento de "Oh Sh * t" mientras leía todas las consecuencias predecibles e insoportables de nunca salir de nuestro edificio: clientes desinteresados, falta de compras repetidas y un camino turbio desde donde estábamos hasta "grandes". Para cuando nos dimos cuenta de lo jodidos que estábamos, estábamos más allá de la redención. Fin del inicio.
A menudo le cuento a la gente lo que hemos hecho de manera diferente en Qumulo: realizar miles de entrevistas a seiscientos usuarios de almacenamiento de datos en nuestros primeros dos años; mantener grupos de usuarios 18 meses antes de que tuviéramos un producto; llevar a nuestros ingenieros a los entornos de nuestros clientes y llevarlos al nuestro; tratando incansablemente de sacar a la superficie historias y difundirlas a través de nuestra empresa.
Me tomó tres años y un montón de dinero aprender que es mejor ser un fundador que escucha que un fundador visionario ... y que:
- Todos los que no sean sus clientes son una distracción potencial y probablemente ignorantes.
- La necesidad es la madre de la invención.
- Si Henry Ford no hubiera entendido cómo vive la gente, habría construido autos de mierda.
- Hasta que un cliente ha comentado lo que has hecho, no lo hiciste.
La forma de construir cosas que a la gente le importa es la forma en que lo hice con Eddie cuando tenía quince años: trabaja con equipos pequeños y consigue que tu cliente esté a un minuto de ti. ¡Escucha, prueba y diviértete!
